M&Aにおける「シナジー効果」とは何か？

売上のシナジー

同じ業界に存在する2つ以上の会社・事業が1つになると、単純に決算が連結されるだけでなく、販路が増えて経営規模が大きくなり、売上のシナジー効果が現れます。A社の販路でB社の製品を売り、B社の販路でA社のサービスを提案するといったクロス・セリングも可能です。また、大規模展開を進めることで特定の市場に展開する製品・サービスの数が増え、市場における影響力を強められるというのもメリットとして挙げられます。

「市場支配力」とは、自社製品・サービスの販売価格に対する影響力のことです。例えば「自社の製品・サービスの供給を減らした場合、価格・サービスの価格をどれくらい引き上げられるか？」という点も市場支配力によるため、売上増加の重要な要素の1つといえます。どの企業であれ市場支配力は多かれ少なかれ持っているものですが、同業界の合併・統合で規模を拡大することでより市場支配力の強化が図れるのもシナジー効果の一種といえるでしょう。

コストのシナジー

合併・統合では「コスト面」でも有利に働きます。例えば、製品を少なく作っても多く作っても、オフィス・工場の賃料や清算に直接かかわらない人件費にかかる固定費は変わりません。したがって、企業規模あるいは生産・販売の規模を拡大する戦略は、製品1つあたりのコストを減らす効果をもたらします（規模の経済）。

また、1つの企業が複数の製品・サービスを取り扱うほうが、それぞれの企業が販売するよりもコストを削減できます（範囲の経済）。Amazonや楽天に代表される大手ECサイトや各コンビニエンスストアが多数の製品を取り扱っているのも、そのほうがコスト上有利になるからです。

負のシナジー

M&Aでは交渉を重ね、簿外債務リスクを避けるために買収監査（デューデリジェンス）を実行します。どちらかというと、買い手のコストや手間が増加する取引といえるでしょう。もし売り手企業が簿外債務を持っていたら、それを背負うリスクも存在します。

それでも買い手がM&Aをわざわざ選ぶ理由は、M&A後に「買収価格以上の成果を得られる」というシナジーを考慮しているからです。単純なスケールメリットを得る「1+1＝2」の考えではなく、お互いの事業が良い方に作用し合うことで「1+1＝3」以上になるような著しい売上増加・コスト削減などの効果を生むシナジー効果を確信しているからこそ、M&Aが敢行されます。

企業にとってプラスとなるシナジー効果がある一方で、相互にマイナスの作用を与える「負」のシナジー効果も存在します。マイナスの影響を与える効果は、シナジーに対して「アナジー（Anergy）」と呼ばれます。M&Aは、うまく使えば飛躍的な成長を遂げられるチャンスですが、買い手があらゆるリスクを放置した状態でM&Aを実行するとコスト増加・売上低迷や人材流出に見舞われ、事業をわざわざ窮地に追い込むことになりかねません。

だからこそ、シナジー効果を狙ってM&Aを行う場合にはデューデリジェンスによって慎重に譲受企業を診断し、最終契約を結ぶかどうかを判断しなくてはならないのです。

アンゾフの成長マトリックス

「アンゾフの成長マトリックス」とは、事業の成長・拡大戦略を考えるためのフレームワーク。組織の成長・拡大に欠かせない「市場」と「製品」を4つに分け、どの戦略が効果的か模索するためのツールです。

それぞれの潜在リスクを考慮しながらアンゾフの成長マトリックスを用いることで、「自社に足りない戦略は何か」、「M&Aの実行で4つある戦略のうちどれが強化されるのか」といった成長戦略を描いていきます。

＜アンゾフの成長マトリックス＞

M&Aでは、売り手からもたらされる製品・技術・市場といった「新規」のフェーズを取り込むことで、どれくらいのシナジーを得られるかが成功の鍵を握るケースもあります。M&Aによってどの戦略を強化したいのか、あるいは売り手企業が持つノウハウや技術がどれほど自社の戦略に貢献するかを分析する際に適したフレームワークといえます。

PPM（プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント）

PPMは経営分析を行う手法の1つ。複数の事業を抱える企業が、事業・製品の組み合わせを模索し、資金分配を判断するためのフレームワークです。縦軸に「市場の成長性」、横軸に「市場シェア」を置き、事業・製品が4つのエリアのどこに位置するのかを分析していきます。

＜プロダクト・ポートフォリオ・マネジメント＞

事業・製品は「問題児」、「花形」、「金のなる木」の順番で成長を遂げるのが理想的です。もし事業の成長を見据えるのであれば、成長性はないもののシェアの高い「金のなる木」で資金繰りをしながら「花形」や「問題児」に投資していくことになります。M&Aを行う際には、足りない要素を補填してくれるパートナー企業を探す必要があります。

PPMで市場シェア・市場成長率がともに低いと判断された「負け犬」に属する事業は負のシナジー効果を誘発しかねないため、早めに撤退したほうが良いと思われるかもしれません。事実、損切りをしてでも撤退するべきケースも存在します。しかし、「社会貢献」という第三の軸を加えた場合、著しく存在価値の高い事業・製品になる可能性もあるのです。アンゾフの成長マトリックスもそうですが、2つの軸で見る2次元マトリックスには限界もあります。だからこそ、複数のマトリックスを使い、多角的に評価を下す必要があるのです。

日本電産

M&Aで飛躍的に成長を遂げた企業として「ニデック」は外せません。ニデックはモーターの製造・開発事業に特化した企業ですが、M&Aで事業を拡大する際も徹底的に「モーター」に関わる企業とのM&Aにこだわってきました。自社の強みを強化するような戦略が、部品調達や技術開発の一元化によるコスト削減シナジーや販路拡大による売上シナジーに繋がり、M&Aによる売上の合算にとどまらない成果をあげています。

富士フイルム

富士フイルムはまったく異なる業界とのM&Aによって生き残り、戦略に成功した企業といえます。以前は写真用フィルムで名を知らない者はないというほどの確固たる地位を築き上げた企業ですが、カメラのデジタル化に伴いフィルムが使われなくなるにしたがって事業の存続が危ぶまれていました。そんな時に富士フイルムが出した結論は「新しい事業」を模索することであり、バイオ・医療という、まったく新しい分野でM&Aを行っていき、従来持っていた写真フィルム技術と組み合わせた製品の研究・開発に心血を注ぎました。その結果、現在の富士フイルムには「カメラ・写真」、「複合機・プリンター」と並ぶ「ヘルスケア・高機能材料」という第三の事業を確立するに至ったのです。